Andawell 取得今天的成果，离不开卓越有效的人才战略，而其中首要的一条就是：人的潜力是无限的资源，是任何事情成功的关键，公司坚持凡事必须先解决人才问题。
充分发挥人才的力量是提升企业竞争力的最有效方法之一，因此，如何建立 Andawell 高效的研发团队是问题的关键。我认为，首先应做好人才梯队建设，让每个人在对应位置上发挥自己的效能，高级别人才发挥团队技术指导的作用。然而，想要构建一支高效的科研团队，单纯依靠各司其职和技术指导是远远不够的。学习型组织的概念提供了一个有益的视角，它强调了知识共享和学习的重要性，以及将这些应用到实践中的必要性。当我们结合集成产品开发理念进行思考时，就能更好的将这些概念和原则应用到团队建设和管理中。
一、人才梯队建设
通过对人才梯队构成及团队分工模式进行梳理，发现主要的问题表现在两个方面，一是：核心人才流失。通常核心人员通过多年在 Andawell 的工作积累，经验和技术相对成熟，但是由于各种原因离开，补充的新团队成员因为行业差异的原因，大多需要半年到一年的熟悉期，所以造成人才梯队中上段的“金字塔”空虚。其二是：团队没有实现合理的分工。原本 Andawell 对于各级别技术人员的工作有明确的团队分工，但是常常由于第一个原因导致人才流失，出现项目空缺，后备技术人员没有锻炼成熟，于是管理者不得不采取临时措施，在各项目中来回借调人员，导致部分人员处在随时待命的状态中，完成自己不擅长的工作，也降低了人员效率。针对这两方面的分析，人才梯队建设从技术管理方面主要从以下四个方面进行思考：
技术人才梯队建设
Andawell 对于新员工入职，有导师一带一指导、部门轮岗等培训制度，这些制度能够帮助新员工快速了解融入公司，但是具体到完成研发项目，则还需要更多实践。另外对于梯队人员如何晋级，对于每个级别技术人员需要做的培训，也需要管理人员做出规划，同时发挥团队指导作用。明确各层级的工作责任
从研发岗位来说，Andawell 对于对应级别人员胜任项目情况已在技术管理手册中有对应说明。如机电类产品 T2 以上级别人员最多可担任一个 A/B 类或 2 个 C 类项目负责人，机电类产品 T4 以上级别人员最多可担任两个 A/B 类或 3 个 C 类项目主设计。在技术人才工作中，管理人员应做到分配合理，各梯队人员能最大限度发挥自己作用，不出现人员技术级别晋升却没有承担相应级别责任。同时让人才梯队“金字塔”各上层级别依次对下层级进行指导，不断完善后备技术人才，做到人尽其才。
建立适应团队需要的多人才通道
Andawell 的人才梯队建设以企业战略为出发点，具体对于研发团队来说，就是以公司产品平台为出发点，提炼出产品平台的核心竞争力，以此总结出主要人员需求情况。从平台产品研发角度出发，需求的人才肯定是多方向的，因此管理者也要根据团队人员的自主意识，建立多人才通道，通过适当的轮岗，锻炼员工的综合素质能力，发现其所长和兴趣点，从而将合适的人往团队需要的合适方向培养，提高团队人员发展方向的灵活性。建立共同愿景
共同的愿景不算是一种理念，是人们心中一种深刻难忘的的影响力，它甚至有可能是在项目规阶段是由某种理念激发而生，一步步的发展，形成一定的影响力，进而形成一定的吸引力，影响并吸引着整个组织人员，当这种吸引力影响到更多的组织人员的时候，他所产生的个人愿景就不再是很抽象的东西，而是变成一种明确的似乎可触碰的真实存在，这种共同愿景我们也可以理解为是大家在事业冲锋上的一种沟通和共鸣。工作中要注重个人愿景到共同愿景的管理，从大家开展谈论愿景，追求愿景，明确共同愿景的清晰度，到保持对于共同愿景的热情，不断的在整个过程中，开展沟通活动，从沟通中得到反馈。
二、学习型组织概念
学习型组织是善于创造、获取和传递，并且根据这些新知识和新见解改进行为的组织，打造学习型组织主要要点包括人、方法和环境。
学习型组织中的人，可以分为三种；自驱者、追随者和消极者。自驱者代表有强大的自驱力的人，他们对自己要求严格并不断超越就自己，他们一方面会不断总结工作中积累的经验，以便后续少走弯路，另一方面不断学习新知识充实自己，填补知识空白。这类人在团队中越多越好，对于管理者而言，要通过各种方式表扬奖励，同时对于他们的总结和学习方法要创造条件让他们分享。追随者在三类人中通常占主要部分，代表有超越自己的想法，但因为各种原因难以付诸实践，同时因为他们没有强大的自驱力，往往会受到环境影响，那么管理者应该让他们和自驱者多交流，通过自驱者影响他们，构建学习氛围，影响他们学习成长。第三类是消极者，他们通常抱消极态度，不愿付出时间和精力提升。对于这类人员，管理者应控制他们在团队中的比例，尽量引导他们往追随者方面发展，对于个别难以改变且影响整个团队型组织建设的人员，应果断采取手段，不能因个别人员影响团队氛围。
学习型组织建立的方法多种多样，Andawell也出台多项措施，我认为在技术团队建设学习型组织可以从以下几个方面入手。其一：学习计划因人而定。每个技术级别的人员，每种类型的人员，都应有不同的学习计划。例如：高技术级别和自驱型人员，则不制定学习计划，根据个人学习总结情况，鼓励他们在晨会、例会、月度技术交流上做分享；低级别技术人员则根据岗位职责，挑战实践高级别岗位工作；追随者则可学习自驱者学习内容等；其二：学习目标灵活。不能以完成学习总结报告等形式代表开展学习，完成某项难度工作，解决某项技术难题这些都需要大量学习准备，也都可以算学习过程。其三：管理人员和高级别人员起带头作用，给团队宣贯学无止境，学习改进是所有人的必修课，管理人员要起到带头作用。
最后是学习型组织的环境。要在 Andawell科研团队中营造不断学习的理念，凡是不利于学习型组织建立的消极态度、负面言论等管理者要第一时间处理，通过改善心智模式等方法，营造积极向上的学习氛围。
在科研团队中，学习型组织的思想可以帮助团队成员互相学习和分享知识。通过定期举行团队会议、组织内部培训和知识分享，团队内部沟通和协作，从而提高整个团队的水平和能力。另外，鼓励团队成员跨领域合作，在项目设计、开发和实施过程中，创新性的运用不同领域专业知识和技能，形成优秀的团队协作。
三、集成产品开发理念
集成产品开发理念也非常适用于科研团队的建设和管理，在科研项目中，各个环节之间需要紧密配合，如需进行优化或改善，则必须进行整体考虑。因此，科研团队可以运用集成产品开发理念，将跨部门协同的理念通过模块集成与协作，实现最终目标。，还可以借鉴集成产品开发理念中的结构化并行开发流程的管理办法，规范项目开发流程，减少人为错误和技术漏洞。
总而言之，科研团队建设和管理需要综合多种因素，包括技术人才梯队建设，学习型组织概念和集成产品开发理念等。只有形成合理的技术人才梯队，营造学习型组织，实现高效的协作机制，才能让 Andawell 科研团队充分发挥优势，获得更好的研究成果。
